Сергей Светоченко
Пресс-секретарь Superjob

Инновации в HR. Интервью с Екатериной Водопьян

Какие они – инновации в HR? Почему не нужно бояться изменений? Об этом и многом другом Superjob рассказала Екатерина Водопьян, управляющий партнер ООО «ГИПЕРУМ», эксперт по инновационным обучающим технологиям.

Инновации в HR. Интервью с Екатериной Водопьян
Екатерина Водопьян, мероприятие Superjob HR-meetup «Адаптация персонала»

- Екатерина, как эксперт по инновационным обучающим технологиям, расскажите, зачем нужны инновации в управлении персоналом?

- Вы, наверное, ждете, что мы будем говорить о том, что инновации нужны, чтобы человек мог работать быстрее, работать меньше, работать с другой отдачей и новым качеством? И это отчасти правда – сегодня интернет-приложения позволяют сотруднику в одну минуту подать заявление на отпуск, а руководителю – одобрить его. Если раньше для пересмотра зарплат всем участникам процесса нужно было перелопатить кучу простыней в экселе, то сегодня лучшие системы позволяют увидеть всю историю компенсаций по сотруднику и текущую вилку зарплат в одной диаграмме и дают возможность быстро принять взвешенное решение.

Только вот Стив Возняк, изобретатель и программист, со-основатель Apple, во время визита в Москву прошлой осенью сокрушался, что не смог сделать человечество счастливее. Он говорил о том, что когда читает лекции в разных странах мира, к нему подходят люди и благодарят за то, что его изобретение перевернуло их жизнь. Но, по мнению Возняка, компьютер не сделал никого счастливее – совсем наоборот. По его словам, сегодня в Калифорнии, в США, в одной семье приходится работать двоим, а то и троим взрослым, быть на связи и дома, и в поездках, чтобы обеспечить себе тот же уровень жизни, что и семье с одним работающим в 1970-х и 1980-х годах. Это взгляд жителя Силиконовой долины, и он может отличаться от нашей точки зрения.

А точка или угол зрения имеют огромное значение, и давайте отдельно поговорим, зачем России нужны инновации в HR. Россия представляет 2,4% от глобальной рабочей силы, у нас заняты 72,3 миллиона из трех миллиардов людей, работающих на планете. И в силу разных причин мы наблюдаем за трендами, захватившими весь мир, из своего угла. Мы входим в число 15 крупнейших экономик мира, и уже сегодня российской экономике, по самым общим оценкам, не хватает до 10% специалистов. К 2030 году 24% рабочих мест в России не увидят кандидатов, согласно прогнозу «Глобальный кризис рабочей силы» Boston Consulting Group. Конечно, отдельные институты и корпорации уже задумались над профессиями будущего. «Сколково» вместе с АСИ выпустили прекрасный «Атлас профессий будущего» и игру для старшеклассников, а крупнейшие компании активно внедряют у себя «Модель компетенций 2020». Казалось бы, прогресс есть, но только вот работы будущего не всегда будут похожи на работу в нашем понимании. И решить глобальный кризис рабочей силы невозможно за счет быстро работающих приложений и простого перепрофилирования экономистов в программисты.

- Что, по-вашему, можно считать инновацией в HR?

- Гартнер определяет инновации как подрывные или последовательные шаги, которые существенным образом меняют работу бизнеса. Мне же нравится такое определение: инновация – это способ решить проблему, не фиксируясь на ней. Всем набили оскомину разговоры о том, что меняется технологический ландшафт, меняются способы работы, меняются способы управления в компаниях, однако инновации лежат на стыке этих трех понятий: технологий, людей и их взаимодействия.

А главное - инновации в управлении персоналом связаны с новым образом мышления и новыми представлениями о труде, работе и продуктивности. Попробую объяснить. Эксперты BCG считают, что все дело в идее, которая стоит за тем, почему человек ходит на работу. Иными словами, идея отличается от компьютерных технологий тем, что плохо работающие технологии исчезают сами по себе, а ложные идеи могут жить веками. Если люди в определенной компании или географии полагают, что ошибочные мысли верны, они приспосабливают свой образ жизни и работы под эти мысли. Примеров ошибочных идей в HR масса, от глобальных до локальных. Сюда относятся и переговорные поединки, и популярная сегодня ересь о спиральной динамике, и никем никогда не доказанная пирамида потребностей Маслоу, и теория X и Y Макгрегора (не путать с теорией поколений), и убеждение, что стресс-интервью – это полезно, и практики личностного роста для сотрудников как отражение проекции собственника о том, как нужно развиваться...

Поэтому инновацией в HR я бы предложила считать такие подходы к управлению персоналом, которые основываются на данных и новейших исследованиях и позволяют создать для лучших умов продуктивную и дружелюбную среду для творческой самореализации, а для компании – поддержать динамику роста и развития.

Именно эти вопросы уже поставили перед собой департаменты по управлению талантами глобальных корпораций: в какой среде готовы работать наши самые талантливые люди? Какой стиль управления они предпочитают? Что мы можем сделать, чтобы вовлечь их в работу полностью?

- Опыт каких стран внедрения инноваций вы считаете успешным?

- Швеция, где меньше значит больше. В шведских компаниях много малозаметных со стороны, но полезных и приятных процессных инноваций, как зеленые яблоки всем сотрудникам на полдник. В HR-процессах нет ничего лишнего, только необходимый, но качественный минимум для того, чтобы сотрудники чувствовали себя принятыми и были продуктивны.

Дания как пространство для развития равных отношений на работе и внутренней игры. Давайте не забывать: метод стратегического планирования Lego Serious Play изобрели в самой штаб-квартире Lego в Биллунде.

Финляндия, где удивительным образом смогли переосмыслить похожую на советскую систему образования со спецшколами и техникумами и создать одну из лучших систем образования в мире. А феномен Slush – глобального форума стартапов, равных которому по составу и качеству инновационных решений нет во всей Европе!

Франция, где инновации всегда имеют оттенок моды, и при этом внедряются педантично.

США, которые подарили миру наибольшее количество Нобелевских лауреатов и технологических гигантов. По сегодняшнему рейтингу visualcapitalist.com, в числе 20 крупнейших мировых технологических гигантов – 12 американских.

Китай – в том числе и потому, что многие культурные шкалы у нас похожи, но в том же рейтинге технологических гигантов восемь из 20 компаний – китайские. И это как известные у нас Alibaba, Tencent и Xiaomi, так и ничего не говорящие широкой публике названия – китайские поисковики, службы такси.

- Какие новшества вы применяли в работе? С какими сталкивались?

- Мои команды стали первыми в России измерять NPS (лояльность к программам или тренерам) в обучении. И сегодня, когда это измерение стало общерыночной практикой, я горжусь тем, что мы когда-то были пионерами, и одновременно не могу не заметить с иронией, что подход претерпевает любопытные изменения. Поскольку шкала лояльности высоко чувствительна к мнениям и очень широка – от -100% до +100%, то реалистичные целевые показатели в Европе и США принято устанавливать в диапазоне 40-60%. У нас же некоторые корпорация смело ставят целевые показатели лояльности к обучению на уровне 100% и – самое удивительное – их достигают!

Если говорить о новых форматах обучения, то здесь – мое основное поле деятельности. Уже 10 лет назад мы с командой в коммерческом банке начали строить сеть амбассадоров, внедрять комбинированные, гибридные программы с электронными компонентами, вести вебинары из Петербурга на все федеральные округа, внедрять пост-тренинговые компоненты. Потом были стратегические игры, сессии фасилитации для нестандартных и сверх-больших аудиторий, форматы Edutainment, включая ночь карьеры, обучение через сеть амбассадоров и построение сообществ внутренних тренеров. И сегодня, 10 лет спустя, по опыту развития внутренних сетей передачи экспертизы я могу сказать, что сети амбассадоров – один из самых продуктивных подходов в обучении взрослых. Только качественная сеть внутренних обучателей позволяет выйти на перекресток производительности в T&D, достичь превышения числа часов обучения и самообучения над ростом инвестиций в T&D.

Сегодня в командных сессиях мы используем как инновационные гуманитарные подходы – со-творчество, сессии менторинга, предметный коучинг – например, коучинг по сделкам, так и AI-приложения для создания названий и логотипов команд, онлайн-голосования, особые среды для создания презентаций дизайнерского уровня.

- Какие функции в работе HR более всего консервативны, а какие подвижны, изменчивы?

- Очевидным ответом будет – кадровое администрирование более консервативно, а рекрутмент и обучение ближе к передовой, но это не так. Скорее, дело в людях, в том, кто берет на себя лидерство. Я видела ситуации, когда в админке внедряли передовые решения – например, гибкое электронное управление графиком отпусков. И при этом часто наблюдаю косные и старорежимные подходы и практики в обучении, куда можно отнести и многостраничные подробнейшие скрипты для тренеров – говорящих голов, и тяжеловесные учебные планы, на одно согласование которых уходят месяцы, и запросы из серии «пусть им оторвет голову, не важно, что тренер будет говорить».

У каждой функции точно есть шанс быть инновационной. Даже такие рутинные функции как планирование численности персонала сегодня превращаются в увлекательное моделирование, потому что привлечение кандидатов из новых сегментов и новых географий – это нетривиальная задача. Везде в странах со снижающейся численностью трудоспособного населения, кстати, озабочены реинтеграцией домохозяек и женщин после декретного отпуска в рабочую среду, и только у нас этой проблемы как бы нет, зато идет масса праздных и пустых споров на тему пенсионного возраста.

- Можно ли заранее определить полезность, например, новых методов обучения или оценки?

- Можно построить прогноз, но все новые методы важно тестировать и перепроверять, лучше в режиме A/B или с контрольной группой.

- По какому принципу вы выбираете, какие внедрять инновации?

- Мы идем от клиента, от тенденций на рынке и от практической применимости тех или иных методов обучения и развития.

- Перечислите 3 проблемы почему сложно внедрить инновации и как преодолеть эти сложности (например, сопротивление руководства, боязнь нового, небезопасность).

- Все основные сложности при внедрении инноваций – в головах. Большая часть изменений проваливается, потому что дизайнеры изменений не могут предугадать, кому и что придется оставить позади. А в нашем случае – это килограммы, нет, центнеры, тонны консервативных идей и устаревших представлений.

Я приведу пример с Тони Роббинсом. Он широко известен в США с 1991 года, уже тогда он был знаком аудитории размером 100 миллионов человек благодаря рекламе. Его выступление на TED датируется 2006 годом, то есть – это феномен 12-летней давности для глобальной аудитории. Как вы даже можете себе представить, его популярность в последние годы пошла на убыль из-за популярности других высоко-контентных спикеров.

У нас же все социальные сети штампуют сегодня комментарии и мемы на тему Роббинса и обсуждают его как самую горячую новость только потому, что он наконец-то дал гастроль в России, и цены на его выступление были астрономическими, как и везде в мире много лет подряд. А мы об этом только узнали. Роббинс у всех уже был и прошел, а у нас только наступил. Это так же уныло, как считать, что женский день – 8 марта. А как же остальные 364 дня в году?

Пару лет назад, планируя электронную часть курса по публичным выступлениям, я столкнулась с сопротивлением заказчика, который считал, что «вообще не понятно, зачем этого Роббинса включать, и кто он такой». Наши аргументы победили, и мы включили выступление Тони в курс для анализа и разбора – разумеется, не для того, чтобы копировать. Вот теперь я думаю, что этот ролик срочно нужно менять, и надеюсь, что это измерение пройдет легко.

В целом же сопротивление изменениям и боязнь изменений понятны и предсказуемы, они происходят от общего желания вести стабильную жизнь и часто возникают как реакция на серию неудачных изменений, когда внутренний маятник человека перекашивает, и он закрывается от любых новых идей под маской прагматичности и практических соображений. И здесь нам поможет опыт Китая. Как сказал Тянь Тао, автор книги Huawei, «любая великая компания должна быть прагматичной, надо стоять на земле, но смотреть в небо».